“Không phải mọi Innovation đều bắt đầu từ một ý tưởng”

Có một câu hỏi tôi thường gặp khi đồng hành với doanh nghiệp: “Muốn đổi mới thì phải bắt đầu từ đâu?” Câu hỏi nghe có vẻ đơn giản, nhưng nếu trả lời vội, chúng ta rất dễ đi ngay đến một danh sách ý tưởng: sản phẩm mới, công nghệ mới, một kênh bán hàng mới, một chương trình marketing mới. Rồi doanh nghiệp bắt tay vào làm. Chỉ có điều, sau một thời gian, rất nhiều thứ được gọi là đổi mới vẫn không tạo ra thay đổi đáng kể. Có lẽ vì trước khi hỏi “chúng ta nên làm cái gì mới?”, có một câu hỏi khác đáng để hỏi hơn: “Điều gì trong thực tế đang thực sự cần được thay đổi?”

Tôi nhớ một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ngũ cốc tại Đà Nẵng mà tôi có cơ hội đồng hành trong vai trò cố vấn trong suốt 15 tháng của năm 2022. Khi ấy, doanh nghiệp đang gặp một bài toán rất quen thuộc: hàng không bán được như kỳ vọng, kênh phân phối gặp nhiều vấn đề và doanh nghiệp bắt đầu nghi ngờ chính cách mình xây dựng giá. Họ cho rằng có lẽ mình đã tính giá chưa đúng, đặc biệt là mức chiết khấu dành cho các đối tác phân phối. Nhìn từ bên ngoài, đó là một giả định hoàn toàn có lý. Khi hàng không chạy, giá và chiết khấu thường là những thứ đầu tiên được đưa lên bàn.

Nhưng càng đi sâu vào cách doanh nghiệp đang xây dựng kênh, tôi càng thấy một điều khác. Vấn đề có thể không nằm hoàn toàn ở giá. Có một khoảng trống lớn hơn đang nằm ngay trong cách doanh nghiệp nhìn về kênh phân phối.

“Nếu một đối tác phân phối nhận được một bảng giá với mức chiết khấu cao hơn khi đặt hàng nhiều hơn, thì điều gì khiến họ thực sự tin rằng họ có thể bán được hàng?”

Lúc đó, chính câu hỏi này làm câu chuyện bắt đầu đổi hướng.Doanh nghiệp đang cung cấp cho kênh điều gì? Câu trả lời khá rõ: một bảng giá và chính sách chiết khấu theo số lượng đặt hàng. Chẳng hạn, đơn hàng khoảng 5 triệu đồng được chiết khấu 12–15%; lên 10 triệu thì mức chiết khấu tăng lên 20%; 20 triệu thì lên 25%… Chính sách được thiết kế theo logic rất quen thuộc: mua càng nhiều, chiết khấu càng cao. Nhưng ngoài mức giá đó, kênh còn nhận được gì nữa?

Câu hỏi tưởng nhỏ nhưng mở ra một khoảng trống rất lớn. Kênh phân phối không chỉ cần một mức giá để mua hàng. Họ cần biết mình đang bán cho ai, thị trường nào phù hợp, sản phẩm nào nên đẩy, cách tiếp cận khách hàng ra sao, doanh nghiệp sẽ hỗ trợ họ như thế nào, những người bán tốt sẽ được ghi nhận ra sao và quan hệ giữa hai bên sẽ phát triển như thế nào. Nếu doanh nghiệp chỉ đưa cho kênh một bảng giá, thì về bản chất, doanh nghiệp mới đang xây dựng một cơ chế bán hàng; chưa chắc đã xây dựng được một năng lực kênh phân phối.

Và đây là khoảnh khắc tôi cho rằng rất đáng suy nghĩ khi nói về Innovation. Chúng ta thường bắt đầu bằng cách tìm một cái mới để làm. Nhưng trong trường hợp này, chẳng có ý tưởng sản phẩm mới nào xuất hiện ở thời điểm ban đầu. Cái xuất hiện trước là một câu hỏi về thực tế: tại sao kênh phân phối không tin tưởng để chạy hàng?

Từ câu hỏi đó, chúng tôi cùng doanh nghiệp nhìn lại toàn bộ cách xây dựng kênh. Thay vì tiếp tục tranh luận xem nên tăng hay giảm chiết khấu, chúng tôi bắt tay vào xây dựng một bộ hồ sơ kênh phân phối bài bản hơn. Trước hết là xác định rõ đối tượng phân phối mà doanh nghiệp muốn xây dựng chính sách; sau đó phân tích từng nhóm đối tượng và tiềm năng của họ. Chính sách phân phối được thiết kế lại thành một hồ sơ hoàn chỉnh thay vì chỉ là một bảng giá. Doanh nghiệp bắt đầu xây dựng các chương trình hỗ trợ kênh, nghiên cứu và phát triển thêm những dòng sản phẩm phù hợp với từng thị trường, đồng thời xem lại cách định giá và định vị thương hiệu để tạo ra một chính sách chiết khấu có cơ sở hơn.

Cùng với đó là những thay đổi về cách chăm sóc và phát triển quan hệ với kênh: xây dựng chương trình khen thưởng, phân loại kênh VIP và kênh thông thường, thiết kế các hoạt động chăm sóc phù hợp. Nhìn riêng từng việc, có thể chúng không tạo cảm giác “đổi mới” theo cách chúng ta thường hình dung. Không có một sản phẩm công nghệ hào nhoáng nào. Không có một ý tưởng nghe thật lớn. Nhưng nếu nhìn cả hệ thống, doanh nghiệp đang tạo ra một thứ trước đây họ chưa có: một năng lực vận hành kênh phân phối có cấu trúc hơn, phù hợp hơn với thị trường và có khả năng tạo giá trị cho cả doanh nghiệp lẫn đối tác.

Điều đáng nói là câu chuyện không dừng ở một bộ hồ sơ đẹp hơn. Theo dữ liệu CEO cung cấp, doanh nghiệp đã liên tục tăng trưởng trên 20%-22% mỗi năm trong ba năm sau đó. Tôi không muốn biến con số này thành một kết luận đơn giản rằng những thay đổi trên là nguyên nhân duy nhất tạo ra tăng trưởng, bởi một doanh nghiệp luôn chịu tác động của nhiều yếu tố. Nhưng kết quả ấy cho chúng ta một bằng chứng rất đáng chú ý: khi cách nhìn về vấn đề thay đổi và cách doanh nghiệp tổ chức năng lực để giải quyết vấn đề cũng thay đổi, kết quả kinh doanh có thể mở ra một quỹ đạo khác.Điều làm tôi nhớ nhất ở câu chuyện này không phải là con số tăng trưởng. Đó là khoảnh khắc một doanh nghiệp nhận ra rằng câu hỏi ban đầu của mình có thể chưa phải câu hỏi đúng. Họ bước vào câu chuyện với suy nghĩ: “Có phải chúng ta tính giá sai?” Nhưng khi nhìn sâu hơn, câu hỏi trở thành: “Chúng ta đã thực sự xây dựng năng lực để một kênh phân phối có thể bán hàng cùng mình chưa?” Hai câu hỏi rất khác nhau. Và mỗi câu hỏi sẽ dẫn doanh nghiệp đến một con đường hoàn toàn khác.

Đổi mới (innovation) đôi khi bắt đầu bằng một sự nghi ngờ rất nhỏ

Tôi cho rằng đây là một trong những điểm dễ bị bỏ qua nhất khi nói về Innovation. Chúng ta thường kể về đổi mới từ điểm cuối: một sản phẩm mới ra đời, một mô hình kinh doanh mới xuất hiện, một thị trường mới được mở ra. Nhưng trong thực tế, điểm khởi đầu có khi rất bình thường. Đó có thể chỉ là một con số không hợp lý, một khách hàng không hành động như dự đoán, một kênh bán hàng không vận hành như kỳ vọng, một quy trình cứ lặp lại lỗi cũ, hoặc một điều gì đó “không đúng lắm” nhưng lâu nay mọi người đã quen với nó.

Những tín hiệu ấy chưa phải là Innovation. Chúng chỉ là những dấu hiệu của thực tại. Nhưng nếu doanh nghiệp chịu dừng lại, quan sát và đặt một câu hỏi tốt hơn, tín hiệu ấy có thể trở thành điểm bắt đầu của một quá trình đổi mới. Trong trường hợp doanh nghiệp ngũ cốc, “điểm lệch” nằm ở khoảng cách giữa điều doanh nghiệp nghĩ rằng mình đang cung cấp cho kênh và điều kênh thực sự cần để có thể bán hàng. Doanh nghiệp nhìn thấy một bài toán giá. Khi quan sát sâu hơn, họ nhìn thấy một bài toán năng lực. Chính sự thay đổi trong góc nhìn ấy mở ra khả năng thay đổi.

Vậy đổi mới (innovation) bắt đầu từ đâu?

Sau rất nhiều lần đồng hành cùng doanh nghiệp, tôi không còn nghĩ rằng có một câu trả lời duy nhất cho câu hỏi này. Một quá trình đổi mới có thể bắt đầu từ một vấn đề hoặc nhu cầu chưa được đáp ứng. Nó có thể bắt đầu từ một cơ hội thị trường. Nó có thể xuất phát từ một công nghệ mới, một tài sản đang bị bỏ quên, một thay đổi của hệ thống, hoặc tất nhiên, từ một ý tưởng sáng tạo. Điều quan trọng không phải là ép tất cả doanh nghiệp phải bắt đầu theo cùng một cách, mà là biết nhận diện điểm xuất phát nào đang thực sự có ý nghĩa trong bối cảnh của mình.

Một ý tưởng vẫn hoàn toàn có thể là điểm bắt đầu của Innovation. Nhưng ý tưởng chỉ là một khả năng. Nó cần được đặt vào thực tế, được nhìn nhận trong bối cảnh, được kiểm chứng và cuối cùng phải tạo ra một thay đổi có giá trị. Ngược lại, một doanh nghiệp có thể chưa hề có ý tưởng sản phẩm mới nào nhưng lại bắt đầu đổi mới ngay từ khoảnh khắc họ nhìn thấy một khoảng cách mà trước đó họ chưa nhìn thấy.

Đó cũng là lý do tôi cho rằng câu hỏi “Có ý tưởng gì mới không?” đôi khi chưa phải câu hỏi tốt nhất để mở đầu một cuộc thảo luận về Innovation. Một câu hỏi khác có thể hữu ích hơn là: “Điều gì đang xảy ra mà chúng ta chưa thực sự hiểu?”

Từ một vấn đề về giá đến một năng lực mới

Nếu nhìn lại case ngũ cốc bằng lăng kính của Kiến trúc vận hành đổi mới, chúng ta có thể thấy một chuyển động rất rõ. Doanh nghiệp bắt đầu từ thực tế: hàng không bán được, kênh không chạy hàng. Từ đó xuất hiện một giả định: vấn đề có thể nằm ở giá. Nhưng quá trình quan sát và tìm hiểu sâu hơn làm lộ ra một khoảng cách khác: năng lực kênh phân phối chưa được xây dựng đầy đủ. Khi góc nhìn thay đổi, cách giải quyết cũng thay đổi. Doanh nghiệp không chỉ sửa một con số trên bảng giá; họ xây dựng lại cách mình tạo giá trị cho kênh.

Đó chính là điều tôi muốn gọi là một điểm bắt đầu có ý nghĩa của Innovation: không nhất thiết là khoảnh khắc chúng ta nghĩ ra một thứ thật mới, mà có thể là khoảnh khắc chúng ta nhìn thấy thực tại khác đi đủ sâu để biết rằng cách làm cũ không còn là câu trả lời phù hợp.

Một câu hỏi dành cho những người đang muốn đổi mới

Nếu ngày hôm nay doanh nghiệp của bạn đang muốn đổi mới, hãy thử tạm gác câu hỏi “Chúng ta nên làm sản phẩm gì mới?” sang một bên. Hãy nhìn lại thực tế gần nhất của mình. Khách hàng đang làm điều gì khác với điều bạn dự đoán? Kênh phân phối đang gặp khó khăn ở đâu? Có điểm nào trong vận hành cứ lặp lại nhưng chưa ai đặt câu hỏi? Có nguồn lực nào đang tồn tại nhưng chưa được sử dụng theo một cách khác? Có thay đổi nào của thị trường đang diễn ra mà doanh nghiệp chưa kịp nhìn thấy? Và quan trọng hơn, có giả định nào mà cả tổ chức đang tin là đúng chỉ vì nó đã tồn tại quá lâu?

Có thể câu trả lời sẽ dẫn bạn đến một ý tưởng. Nhưng cũng có thể nó dẫn bạn đến một câu hỏi, một khoảng cách, một cơ hội hoặc một năng lực mà doanh nghiệp chưa từng nghĩ đến. Khi đó, Innovation đã bắt đầu, dù chưa có một sản phẩm mới nào xuất hiện.

Từ “tìm ý tưởng” sang “nhìn thấy điều cần thay đổi”

Đó là thay đổi quan trọng nhất mà tôi muốn để lại sau câu chuyện này. Đổi mới không nhất thiết bắt đầu bằng việc ngồi xuống và cố nghĩ ra một cái gì đó mới. Nó có thể bắt đầu bằng việc nhìn thật kỹ vào những gì đang diễn ra, nhận ra một khoảng cách, đặt lại câu hỏi và thay đổi cách mình hiểu về vấn đề.

Trong Kiến trúc vận hành đổi mới, tôi gọi đó là hành trình đi từ thực tại đến khả năng mới: nhìn thấy điều đang xảy ra, nhận diện điểm lệch, thay đổi góc nhìn, tìm ra mô thức, hình thành nguyên lý, tạo ra năng lực mới, thử nghiệm trong thực tế và cuối cùng tạo ra giá trị. Một vòng thay đổi kết thúc cũng đồng thời tạo ra một thực tại mới để doanh nghiệp tiếp tục quan sát và học hỏi.

Và có lẽ đó là lý do câu hỏi “Đổi mới bắt đầu từ đâu?” không nên được trả lời bằng một danh sách ý tưởng. Đôi khi, nó bắt đầu rất lặng lẽ: từ một điều gì đó không ổn, một câu hỏi chưa có lời giải, một khoảng cách mà mọi người chưa nhìn thấy, hoặc một khoảnh khắc doanh nghiệp đủ can đảm để nói: “Có lẽ vấn đề không phải là điều chúng ta vẫn nghĩ.”

Đổi mới có thể bắt đầu từ một ý tưởng. Nhưng trước khi có một ý tưởng đáng giá, rất nhiều khi chúng ta cần một khả năng quan trọng hơn: nhìn thấy điều cần thay đổi.

Về Kiến trúc vận hành đổi mới

Kiến trúc vận hành đổi mới (The Operating Architecture of Innovation) là phương pháp do Nguyễn Bão Quốc phát triển, tiếp cận Innovation như một quá trình vận hành liên tục: từ thực tế, khoảng cách và góc nhìn đến mô thức, nguyên lý, năng lực, thử nghiệm và giá trị. Trong cách tiếp cận này, Seeing the Pattern là một năng lực nhận thức quan trọng giúp doanh nghiệp nhìn ra những mô thức phía sau các hiện tượng tưởng như rời rạc.