Có một doanh nghiệp không thiếu người giỏi, không thiếu tiền, không thiếu kiến thức, thậm chí đã thuê cả tư vấn chuyên nghiệp để thay đổi. Nhưng sau một thời gian, mọi thứ gần như vẫn đứng yên. Vấn đề nằm ở đâu?

Có một doanh nghiệp rất muốn thay đổi

Có một điều khá thú vị trong quá trình đồng hành cùng doanh nghiệp: đôi khi, những doanh nghiệp có nhiều nguồn lực nhất lại không phải là những doanh nghiệp dễ đổi mới nhất.

Tôi từng có gần 8 tháng đồng hành với một doanh nghiệp may mặc có quy mô khoảng 3.500 tỷ đồng doanh thu và hơn 2.000 lao động, trong vai trò Trainer và Consulting (có áp dụng cả Mentoring), vào năm 2024. Đây là một doanh nghiệp không thiếu nguồn lực. Họ có con người, có tài chính, có hệ thống nhà máy, có kinh nghiệm vận hành và có mong muốn rất rõ ràng về việc nâng cao năng lực sản xuất cho các đơn vị trực thuộc.

Mục tiêu ban đầu nghe rất hợp lý: nâng cao hiệu quả sản xuất thông qua KPI, BSC và chuyển đổi số; tối ưu năng suất; đồng thời cải thiện thu nhập, đời sống người lao động để giữ chân nhân sự.

Không có gì sai với những mục tiêu đó. Thậm chí, nếu chỉ nhìn trên giấy, tôi nghĩ nhiều người sẽ cho rằng đây là một doanh nghiệp có điều kiện rất tốt để đổi mới.

Nhưng rồi một câu hỏi xuất hiện: Nếu doanh nghiệp đã có tất cả những điều kiện đó, tại sao sự thay đổi vẫn không xảy ra?

Khi doanh nghiệp đã làm rất nhiều thứ nhưng vẫn không thay đổi

Doanh nghiệp bắt đầu bằng những cách làm mà chúng ta vẫn thường thấy. Họ cử nhân sự cấp trung đi học những chương trình chuyên sâu về KPI, BSC, chuyển đổi số. Họ tìm kiếm kiến thức mới. Họ cũng thuê những đơn vị tư vấn chuyên nghiệp để đồng hành trong quá trình thay đổi.

Nhìn vào những hoạt động đó, rất dễ có cảm giác rằng doanh nghiệp đang thực sự đổi mới. Có người được đào tạo. Có chuyên gia bên ngoài. Có phương pháp. Có ngân sách. Có mục tiêu. Có cả sự quyết tâm của tổ chức.

Nhưng sau một thời gian đánh giá, điều đáng ngạc nhiên là gần như không có gì thực sự thay đổi.

Đây là một trong những tình huống khiến tôi phải dừng lại khá lâu. Bởi nếu doanh nghiệp không có tiền, chúng ta có thể nói họ thiếu nguồn lực. Nếu không có người giỏi, chúng ta có thể nói họ thiếu năng lực. Nếu không có kiến thức, chúng ta có thể nói họ cần đào tạo. Nhưng trường hợp này lại khác. Họ có gần như tất cả. Vậy thứ gì đang thiếu?

Tôi mất gần hai tháng để tìm ra vấn đề

Nếu nhìn quá nhanh, chúng ta rất dễ đưa ra một câu trả lời quen thuộc. Có thể nói nhân sự chưa đủ năng lực. Có thể nói lãnh đạo chưa quyết liệt. Có thể nói chuyển đổi số chưa tốt. Có thể nói KPI chưa phù hợp. Nhưng những câu trả lời đó đều mới chỉ mô tả một phần của vấn đề.

Trong quá trình quan sát và đồng hành, tôi nhận ra doanh nghiệp không thiếu người giỏi, không thiếu tài chính và cũng không thiếu kiến thức. Cái họ thiếu lại nằm ở một nơi khác.

Họ chưa thực sự hình thành một Innovation Team với vai trò rõ ràng. Chưa có một người thực sự đứng ra dẫn dắt sự thay đổi. Chưa có một lộ trình để mọi người biết mình đang đi đâu, phải làm gì và thay đổi từ đâu. Và quan trọng hơn, chưa có một “cái cớ” đủ rõ để mọi người cùng hành động. Ở cấp cao hơn, lãnh đạo cũng chưa thực sự mở lòng và hòa mình vào quá trình thay đổi. Đến đây, câu chuyện bắt đầu trở nên thú vị. Bởi vấn đề không còn là “Doanh nghiệp có muốn đổi mới hay không?”. Họ rõ ràng là có.

Mà là: “Doanh nghiệp đã tạo ra điều kiện để Innovation thực sự xảy ra hay chưa?”

Có một khoảng cách rất lớn giữa “muốn thay đổi” và “có khả năng thay đổi”

Tôi nghĩ đây là một trong những khoảng cách mà rất nhiều doanh nghiệp đang gặp phải. Một doanh nghiệp có thể nói: “Chúng tôi muốn chuyển đổi số.” “Chúng tôi muốn nâng cao năng suất.” “Chúng tôi muốn đổi mới.” “Chúng tôi muốn tạo ra văn hóa đổi mới.” Những mong muốn đó hoàn toàn có thể là thật. Nhưng mong muốn không tự biến thành hành động.

Từ một mong muốn đến một sự thay đổi thực tế luôn có một khoảng cách. Trong khoảng cách đó cần có người chịu trách nhiệm, cần có quyền quyết định, cần có nguồn lực, cần có mục tiêu cụ thể, cần có cách thức hành động, cần có cơ chế phối hợp và quan trọng hơn, cần có một hệ thống khiến mọi người tin rằng điều mình đang làm thực sự có ý nghĩa.

Nếu những điều đó không tồn tại, doanh nghiệp có thể tổ chức rất nhiều hoạt động liên quan đến Innovation mà Innovation vẫn không xảy ra. Đó là một nghịch lý rất đáng suy nghĩ.

Khi “phá băng”, mọi thứ bắt đầu thay đổi

Sau khoảng thời gian đủ dài để quan sát, tìm nguyên nhân và làm việc với những con người bên trong tổ chức, chúng tôi bắt đầu một quá trình mà tôi gọi đơn giản là “phá băng”.

Tôi không muốn dùng một từ quá lớn cho điều này. Bởi thực tế, chúng tôi không tạo ra một cuộc cách mạng. Điều quan trọng hơn là mọi người bắt đầu nhìn về cùng một mục tiêu.

Họ bắt đầu cùng đặt lợi ích của mục tiêu chung lên trước những nghi ngờ và khác biệt của riêng mình. Không còn tình trạng mỗi người hiểu một hướng, nói một đường nhưng trong đầu lại nghĩ một chuyện khác. Không còn tâm thế “làm hết giờ” thay vì “làm hết việc”.

Và một thay đổi rất quan trọng đã xảy ra: một Innovation Leader thực sự được hình thành, với quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng. Đó không đơn thuần là việc bổ nhiệm thêm một chức danh. Điều thay đổi là cấu trúc của sự thay đổi.

Lần đầu tiên, Innovation không còn là một mong muốn chung chung của tổ chức. Nó bắt đầu có người dẫn dắt. Có trách nhiệm. Có quyền hành động. Có mục tiêu. Có sự tham gia của những người liên quan. Và có một lý do đủ rõ để mọi người bắt đầu làm.

Innovation bắt đầu xảy ra khi hệ thống bắt đầu chuyển động

Sau khoảng 8 tháng, những thay đổi bắt đầu xuất hiện trong thực tế. Sản lượng tăng. Số lượng lỗi trên các chuyền sản xuất giảm. Bữa ăn của người lao động được cải thiện. Và sau khoảng một năm, KPI và chuyển đổi số gần như trở thành một phần của văn hóa làm việc trong doanh nghiệp.

Tôi không kể câu chuyện này để nói rằng chỉ cần lập một Innovation Team thì doanh nghiệp sẽ đổi mới thành công. Đó sẽ là một kết luận quá nhanh. Điều đáng nói nằm ở chỗ khác.

Cùng một doanh nghiệp. Cùng những con người đó. Cùng nguồn lực đó. Cùng kiến thức đó. Nhưng khi cách tổ chức sự thay đổi thay đổi, hành vi của hệ thống cũng bắt đầu thay đổi. Và khi hành vi thay đổi, kết quả bắt đầu thay đổi. Đây chính là lúc tôi bắt đầu nhìn thấy một mô thức lớn hơn.

Có thể chúng ta đang hiểu sai về Innovation

Trong rất nhiều cuộc nói chuyện về Innovation, câu hỏi thường là: “Ai phụ trách Innovation?”. Do đó, doanh nghiệp lập Innovation Department. Hoặc: “Ai có ý tưởng tốt?”. Do đó, doanh nghiệp tổ chức brainstorming. Hoặc: “Chúng ta cần công nghệ gì mới?”. Do đó, doanh nghiệp tìm kiếm một công nghệ mới. Nhưng nếu nhìn lại câu chuyện trên, chúng ta sẽ thấy một vấn đề khác.

Doanh nghiệp này không thiếu ý tưởng về việc cần thay đổi. Họ biết mình muốn tăng năng suất. Biết mình muốn tối ưu sản xuất. Biết mình muốn chuyển đổi số. Biết mình muốn cải thiện KPI. Biết mình muốn giữ chân người lao động. Vấn đề không nằm ở việc không biết phải thay đổi điều gì.

Vấn đề nằm ở việc: Làm thế nào để một tổ chức có thể biến mong muốn thay đổi thành năng lực thay đổi? Đây là một câu hỏi hoàn toàn khác.

Một phòng Innovation có thể tạo ra Innovation không?

Câu trả lời của tôi là: Có thể. Nhưng chưa chắc. Một phòng Innovation có thể là nơi tập trung năng lực đổi mới. Nhưng nếu Innovation chỉ được giao cho phòng đó, trong khi các bộ phận khác vẫn vận hành theo cách cũ; lãnh đạo không tham gia; người có ý tưởng không có quyền thử nghiệm; nguồn lực không được phân bổ; KPI chỉ khuyến khích việc giữ an toàn; thất bại bị xem là lỗi; dữ liệu không được chia sẻ; các bộ phận không phối hợp với nhau… thì một phòng Innovation rất dễ trở thành nơi sở hữu Innovation trên danh nghĩa.

Innovation khi đó bị “đẩy” cho một nhóm người. Trong khi đáng lẽ, Innovation phải trở thành một năng lực của cả hệ thống. Đây là khác biệt rất lớn.

Từ một Innovation Team đến một Innovation System

Nếu nhìn Innovation như một hệ thống, câu hỏi sẽ thay đổi. Không chỉ hỏi: Ai làm Innovation?

Mà phải hỏi: Ai nhìn thấy vấn đề? Ai có quyền đặt câu hỏi? Ai được phép thách thức cách làm hiện tại? Ai quyết định thử nghiệm? Nguồn lực cho thử nghiệm đến từ đâu? Nếu thử nghiệm thất bại thì chuyện gì xảy ra? Ai học từ kết quả? Những gì học được có quay trở lại thay đổi cách doanh nghiệp vận hành không?

Và cuối cùng: Innovation tạo ra giá trị gì cho khách hàng, doanh nghiệp và những người bên trong hệ thống?

Khi bắt đầu đặt những câu hỏi này, chúng ta sẽ thấy Innovation không còn là câu chuyện của một phòng ban. Nó liên quan đến con người, quyền lực, nguồn lực, quy trình, dữ liệu, văn hóa, quyết định và cách tổ chức học hỏi. Nói cách khác, nó liên quan đến toàn bộ hệ thống vận hành của doanh nghiệp.

Đây cũng là lúc Seeing the Pattern bắt đầu

Điều thú vị nhất của case này không phải là việc cuối cùng doanh nghiệp đã thành lập được một Innovation Team. Nếu chỉ nhìn như vậy, chúng ta sẽ bỏ lỡ phần quan trọng nhất.

Điều đáng giá là từ một câu chuyện cụ thể, chúng ta có thể nhìn thấy một mô thức xuất hiện ở nhiều doanh nghiệp.

Mong muốn thay đổi rất lớn, nhưng chưa hình dung rõ khoảng cách giữa điều muốn có và điều phải làm. Mục tiêu có, nhưng thiếu phương thức hành động cụ thể. Nguồn lực có, nhưng chưa được tổ chức thành năng lực. Người giỏi có, nhưng chưa có người đủ bản lĩnh đứng ra dẫn dắt. Lãnh đạo có quyền quyết định, nhưng chưa thực sự tham gia vào quá trình thay đổi. Niềm tin vào Innovation được nói đến, nhưng chưa đủ mạnh để biến thành hành động.

Những điều này không phải là những vấn đề hoàn toàn riêng biệt. Chúng liên kết với nhau. Và khi nhìn chúng cùng lúc, chúng ta bắt đầu thấy mô thức. Đó chính là điều tôi gọi là Seeing the Pattern.

Không phải chỉ nhìn thấy một vấn đề, mà là nhìn thấy mối liên hệ giữa những vấn đề tưởng như riêng lẻ, từ đó nhận ra một cấu trúc sâu hơn đang chi phối cách hệ thống vận hành.

Innovation không phải là tạo ra một cái gì đó thật lớn

Có một quan niệm khá phổ biến rằng Innovation phải là một thứ gì đó rất lớn: một sản phẩm hoàn toàn mới, một công nghệ đột phá, một mô hình kinh doanh chưa từng có, một dự án hàng triệu đô. Nhưng câu chuyện này lại cho chúng ta một góc nhìn khác.

Innovation có thể bắt đầu từ việc nhìn thấy một cơ hội thay đổi trong chính cách doanh nghiệp đang vận hành. Một quy trình. Một cách phối hợp. Một cách ra quyết định. Một cách sử dụng dữ liệu. Một cách tổ chức con người. Một cách nâng cao năng suất. Một cách cải thiện đời sống người lao động. Không nhất thiết phải có một sản phẩm mới. Không nhất thiết phải có một công nghệ mới. Điều quan trọng là doanh nghiệp nhìn thấy một khả năng tốt hơn và thực sự biến nó thành thay đổi trong thực tế.

Đó cũng chính là điều tôi nhận ra sau case này: Innovation không nhất thiết bắt đầu bằng việc tạo ra một thứ chưa từng tồn tại. Nó có thể bắt đầu bằng việc nhìn lại một thứ đang tồn tại và nhận ra rằng chúng ta có thể làm nó tốt hơn.

Cái doanh nghiệp thiếu đôi khi không phải là nguồn lực, mà là khả năng kết nối nguồn lực

Nếu quay lại từ đầu câu chuyện, doanh nghiệp này có rất nhiều thứ: con người, tiền, kiến thức, công nghệ, chuyên gia, kinh nghiệm và mục tiêu. Nhưng từng nguồn lực riêng lẻ không tạo ra Innovation.

Nguồn lực chỉ trở thành khả năng khi chúng được kết nối và tổ chức theo một cách mới. Người giỏi nhưng không có quyền hành động thì vẫn chỉ là người giỏi. Kiến thức nhưng không được áp dụng thì vẫn chỉ là kiến thức. Công nghệ nhưng không giải quyết được vấn đề thì vẫn chỉ là công nghệ. Ý tưởng nhưng không có thử nghiệm thì vẫn chỉ là ý tưởng. Mục tiêu nhưng không có người dẫn dắt thì vẫn chỉ là mục tiêu. Và mong muốn đổi mới nhưng không có một hệ thống vận hành sự thay đổi thì cuối cùng vẫn có thể chỉ là… mong muốn. Đây có lẽ là một trong những bài học lớn nhất tôi nhận được từ câu chuyện này.

Nếu ngày mai phòng Innovation biến mất thì sao?

Tôi thường thích đặt câu hỏi này khi nói về Innovation: Nếu ngày mai phòng Innovation của doanh nghiệp biến mất, Innovation có tiếp tục xảy ra không?

Nếu câu trả lời là không, có lẽ doanh nghiệp đang có một Innovation Team, nhưng chưa chắc đã có một Innovation System.

Một hệ thống đổi mới trưởng thành phải khiến Innovation trở thành một phần của cách doanh nghiệp nhìn nhận thực tế, phát hiện vấn đề, ra quyết định, thử nghiệm, học hỏi và tạo ra giá trị.

Khi đó, Innovation không còn phụ thuộc hoàn toàn vào một vài cá nhân. Nó trở thành một năng lực của tổ chức.

Và khi Innovation trở thành năng lực của tổ chức, doanh nghiệp mới có khả năng tiếp tục đổi mới ngay cả khi một dự án kết thúc, một lãnh đạo thay đổi hay một công nghệ mới xuất hiện.

Từ một câu chuyện doanh nghiệp đến một nguyên lý về Innovation

Nhìn lại toàn bộ câu chuyện, tôi không nghĩ bài học đơn giản là: “Hãy thành lập một Innovation Team.” Điều đó quá nhỏ so với những gì câu chuyện đã cho chúng ta thấy.

Điều tôi nhìn thấy là một chuỗi sâu hơn: mong muốn thay đổi, nhận ra khoảng cách, tạo sự đồng thuận, xác lập người dẫn dắt, phân quyền và trách nhiệm, tạo phương thức hành động, thử nghiệm trong thực tế, đo lường kết quả, học hỏi và thay đổi cách doanh nghiệp vận hành.

Đây mới là nơi Innovation bắt đầu trở thành một hệ thống vận hành, thay vì một chương trình được triển khai thêm bên cạnh những hoạt động thường ngày.

Và đó cũng là lý do tôi cho rằng Innovation không nên được nhìn như một phòng ban riêng biệt. Innovation cần được nhìn như một năng lực vận hành của toàn bộ tổ chức.

Có thể doanh nghiệp của bạn cũng đang ở đâu đó trong câu chuyện này

Bạn có thể thử nhìn lại doanh nghiệp của mình và trả lời một vài câu hỏi rất đơn giản.

Doanh nghiệp của bạn có thực sự muốn đổi mới không? Nếu có, ai đang dẫn dắt sự thay đổi đó? Người đó có đủ quyền để hành động không? Mọi người có hiểu chính xác mình đang thay đổi điều gì không? Có một mục tiêu đủ rõ để mọi người cùng nhìn về không? Có một phương thức để biến mong muốn thành hành động không? Nếu thử nghiệm thất bại, doanh nghiệp có cho phép mình học từ thất bại đó không?

Và quan trọng nhất: Những gì doanh nghiệp học được từ quá trình đổi mới có quay trở lại làm thay đổi chính hệ thống hay không?

Nếu bạn thấy mình đang có rất nhiều cuộc họp về Innovation, rất nhiều ý tưởng, rất nhiều khóa đào tạo, rất nhiều công nghệ, thậm chí có cả ngân sách dành cho Innovation nhưng kết quả vẫn chưa tương xứng, có thể vấn đề không nằm ở việc doanh nghiệp chưa làm đủ.

Có thể vấn đề nằm ở việc doanh nghiệp chưa kết nối được những gì mình đang có thành một hệ thống có khả năng thay đổi.

Đổi mới không nhất thiết phải bắt đầu bằng một điều lớn lao

Sau nhiều năm làm việc với doanh nghiệp, tôi ngày càng tin rằng Innovation không phải một khái niệm xa xôi dành riêng cho những tập đoàn công nghệ hay những doanh nghiệp có ngân sách R&D lớn.

Nó có thể bắt đầu từ một người nhìn thấy một vấn đề mà những người khác đã quen với nó.

Có thể bắt đầu từ một câu hỏi: “Tại sao chúng ta vẫn làm việc này theo cách này?”

Có thể bắt đầu từ một người dám nói: “Có lẽ chúng ta có thể làm tốt hơn.”

Và cũng có thể bắt đầu từ một lãnh đạo đủ cởi mở để nói: “Hãy thử xem.”

Nhưng để một khoảnh khắc như vậy trở thành Innovation, doanh nghiệp cần nhiều hơn một ý tưởng. Cần có người. Cần có niềm tin. Cần có quyền hành động. Cần có phương thức. Cần có thử nghiệm. Cần có khả năng học hỏi. Và cần một hệ thống biết biến những gì học được thành một thực tế mới.

Đó là lý do tôi nhìn Innovation không phải như một phòng ban, một chương trình hay một dự án ngắn hạn.

Innovation là cách một tổ chức liên tục nhìn lại thực tế, nhận ra điều có thể tốt hơn, tạo ra khả năng mới, thử nghiệm trong thực tế và biến những gì học được thành giá trị.

Và có lẽ, Innovation thực sự bắt đầu từ một điều rất giản dị:

“Chỉ cần bạn để ý những điều xung quanh và thực sự muốn thay đổi nó tốt hơn mỗi ngày.”

Góc nhìn cốt lõi

Doanh nghiệp không đổi mới chỉ vì họ có nguồn lực cho Innovation. Doanh nghiệp đổi mới khi họ xây được một hệ thống có khả năng biến nguồn lực, con người và những nhận ra từ thực tế thành hành động, thử nghiệm, học hỏi và giá trị mới. Đó là khoảng cách giữa có Innovation Team và có Innovation System. Và cũng chính ở khoảng cách đó, chúng ta bắt đầu nhìn thấy Pattern.

— Nguyễn Bão Quốc —

Mentor | Founder & CEO BQCompass

Thành viên Hội đồng Cố vấn Khởi nghiệp Đổi mới Sáng tạo Quốc gia (VSMA)

Tác giả sách: Gõ Cửa Nghề Sales