CÓ SẢN PHẨM, CÓ ĐIỂM BÁN, CÓ CẢ THAM VỌNG 100 TỶ — VÌ SAO DOANH NGHIỆP VẪN CHƯA THỂ TĂNG TRƯỞNG?

Một câu chuyện mentoring về khoảng cách giữa những gì doanh nghiệp tưởng rằng mình đã có và năng lực thực sự để tạo ra tăng trưởng.

Nguyễn Bão Quốc | BQCompass

Có những doanh nghiệp nhìn từ bên ngoài rất dễ khiến người khác tin rằng họ đang đi đúng hướng. Sản phẩm đã có mặt trên thị trường, đội ngũ có chuyên môn, câu chuyện thương hiệu đủ để kể, một vài khách hàng đầu tiên đã xuất hiện, kênh bán hàng cũng bắt đầu mở ra và người sáng lập mang theo nhiều năm kinh nghiệm. Khi những mảnh ghép ấy đặt cạnh nhau, một mục tiêu doanh thu 100 tỷ đồng trong vài năm tới nghe có vẻ lớn, nhưng vẫn nằm trong phạm vi của một kế hoạch tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể theo đuổi. Cho đến khi ngồi xuống và hỏi kỹ hơn: doanh nghiệp hiện đang sở hữu những năng lực nào có thể tạo ra 100 tỷ đồng?

Đó là câu hỏi tôi đã đặt ra trong một quá trình mentoring kéo dài gần năm tháng với một doanh nghiệp tại Hà Nội, hoạt động trong lĩnh vực sản phẩm thảo dược Việt Nam, khai thác các phương pháp chiết xuất truyền thống và định hướng hỗ trợ sức khỏe đường ruột. Khi bắt đầu đồng hành trong năm 2025, doanh nghiệp đã có sản phẩm trên thị trường ở quy mô nhỏ. Đến năm 2026, CEO đặt mục tiêu khoảng 100 tỷ đồng doanh thu và đồng thời chuẩn bị cho một vòng gọi vốn. Mục tiêu ấy thể hiện tham vọng rất rõ ràng. Nhưng sau gần mười tháng quan sát thực tế và nhiều cuộc trao đổi với CEO, bức tranh bắt đầu thay đổi. Những gì doanh nghiệp dự định làm và những gì doanh nghiệp thực sự có khả năng làm chưa nằm trên cùng một mặt phẳng.

Một câu hỏi đáng giữ lại sau câu chuyện này Nếu hôm nay doanh nghiệp của bạn đặt mục tiêu tăng trưởng gấp nhiều lần, hãy thử bỏ mục tiêu sang một bên trong vài phút và hỏi: “Năng lực nào hiện đang tạo ra kết quả này, và năng lực nào còn chưa tồn tại nhưng bắt buộc phải có nếu chúng ta muốn đi xa hơn?”

 

1. Khi người làm sản phẩm nhìn thị trường từ bên trong phòng R&D

Điểm xuất phát của doanh nghiệp này khá đặc biệt. CEO và các đồng sáng lập có nền tảng mạnh về kỹ thuật, sản phẩm và nghiên cứu phát triển. Họ hiểu nguyên liệu, hiểu công thức, hiểu quá trình tạo sản phẩm và có niềm tin tương đối lớn vào chất lượng thứ mình đang làm. Điều đó tạo ra một lợi thế quan trọng ở giai đoạn hình thành sản phẩm, nhưng cũng mở ra một rủi ro rất thường gặp: doanh nghiệp dễ nhìn thị trường qua lăng kính của người tạo ra sản phẩm.

Trong nhiều buổi trao đổi, câu chuyện thường quay về sản phẩm: sản phẩm có gì, công thức thế nào, điểm khác biệt nằm ở đâu, nguồn nguyên liệu ra sao, câu chuyện truyền thống có thể kể thế nào. Những câu hỏi ấy đều hợp lý. Vấn đề xuất hiện ở chỗ chúng chưa trả lời được một câu hỏi khác, khó hơn và có tính quyết định hơn: khách hàng có thực sự nhìn thấy giá trị ấy theo cách doanh nghiệp đang nhìn hay không?

Đây cũng là nơi một CEO kỹ thuật có thể gặp một thử thách rất tinh tế. Kinh nghiệm nhiều năm làm sản phẩm tạo ra sự tự tin; những thành công trước đây tạo ra một hệ quy chiếu quen thuộc; và khi một người đã từng khởi nghiệp hơn mười năm, họ có đủ trải nghiệm để cảm thấy mình hiểu thị trường. Trong mentoring, vì thế, việc đưa ra một góc nhìn mới không thể chỉ dựa vào một lời khuyên. Cần có thời gian để xây dựng niềm tin, sau đó cùng kiểm tra giả định bằng những câu hỏi cụ thể và bằng chính hành vi của thị trường.

2. “Chúng em sẽ đánh mảng B2B” — một câu trả lời nghe rất đúng cho đến khi “những khoảng lặng xuất hiện”

Khi bàn về kế hoạch thị trường, doanh nghiệp đưa ra một cấu trúc khá quen thuộc: khoảng 80% B2B và 20% B2C thông qua Shopee, TikTok và một số kênh trực tuyến. Trên một slide chiến lược, cách phân bổ này trông rất rõ ràng. Nhưng khi chuyển từ slide sang thực tế, câu hỏi bắt đầu xuất hiện.

Ai trong đội ngũ đã từng trực tiếp xây dựng một hệ thống bán B2B cho sản phẩm tương tự? Doanh nghiệp đang nhắm vào nhóm khách hàng B2B nào đầu tiên? Người ra quyết định mua là ai? Chu kỳ bán hàng dự kiến bao lâu? Giá trị hợp đồng trung bình là bao nhiêu? Ai chịu trách nhiệm tìm khách hàng, mở cuộc gặp, tư vấn, theo đuổi cơ hội và chăm sóc sau bán? Doanh nghiệp có bao nhiêu nguồn lực tài chính để đi qua một chu kỳ bán hàng dài? Nếu một khách hàng B2B cần ba tháng để ra quyết định, doanh nghiệp có đủ dòng tiền để chờ không?

Càng hỏi sâu, một điều càng rõ: “B2B” mới chỉ là một hướng đi được gọi tên. Năng lực B2B cụ thể để biến hướng đi đó thành doanh thu vẫn chưa được chứng minh. Khoảng cách này rất quan trọng, bởi chiến lược trên giấy có thể được viết trong một buổi họp, còn năng lực bán hàng cần được tạo ra qua con người, quy trình, quan hệ, dữ liệu, thời gian và rất nhiều lần va chạm với thị trường.

3. Câu chuyện bắt đầu thật sự từ 11 cửa hàng thuốc và 8 cửa hàng thực phẩm.

Một chi tiết trong quá trình mentoring khiến tôi chú ý. Doanh nghiệp đã đưa sản phẩm vào một chuỗi gồm 11 nhà thuốc theo hình thức ký gửi và điều khoản công nợ. Khi trao đổi về kết quả, số lượng điểm bán ấy được nhìn như một tín hiệu cho thấy doanh nghiệp đã bắt đầu có doanh số.

Tôi hỏi lại một câu rất đơn giản: tiền đã thực sự về tài khoản công ty chưa?

Câu hỏi này làm thay đổi cách nhìn về toàn bộ con số. Hàng đã vào cửa hàng chưa đồng nghĩa với hàng đã được khách hàng mua. Hàng được đặt lên kệ chưa đồng nghĩa với sell-through đã xảy ra. Một điểm bán có thể đang chứa hàng của doanh nghiệp, trong khi doanh nghiệp vẫn chưa biết mỗi ngày có bao nhiêu sản phẩm được bán ra, sản phẩm được khách hàng lựa chọn trong hoàn cảnh nào, ai là người giới thiệu, khách hàng hỏi gì trước khi mua và họ có quay lại hay không.

Sau khoảng ba tuần, vấn đề còn rõ hơn. Không có người quay lại chăm sóc các điểm bán theo một lịch đủ chặt. Đội ngũ chưa có số liệu chính xác về số đơn vị đã bán tại từng cửa hàng. Hoạt động marketing tại điểm bán chủ yếu dừng ở việc đào tạo nhân viên về sản phẩm. Trong khi đó, nếu người mua chưa từng nghe về thương hiệu, chưa biết sản phẩm tồn tại và chưa có lý do để hỏi, nhân viên nhà thuốc dù được đào tạo tốt đến đâu cũng rất khó tạo ra một nhu cầu mà thị trường chưa hình thành.

Một điểm lệch rất nhỏ nhưng rất đáng giá “Có hàng trong cửa hàng” và “thị trường đang mua hàng” là hai trạng thái hoàn toàn khác nhau. Chính khoảng cách giữa hai trạng thái ấy đã mở ra một tín hiệu để đào sâu.

 

4. Khi thay đổi vị trí quan sát, câu chuyện bắt đầu khác đi

Thay vì tiếp tục tranh luận sản phẩm tốt đến đâu, chúng tôi chuyển vị trí quan sát. Nếu đứng ở phía doanh nghiệp, câu hỏi thường là: “Làm sao đưa sản phẩm vào nhiều điểm bán hơn?” Nếu đứng ở phía thị trường, câu hỏi trở thành: “Điều gì khiến một người đang bước vào nhà thuốc chú ý đến sản phẩm này, hỏi về nó và quyết định mua?”

Sự thay đổi ấy tưởng nhỏ nhưng thực chất là một cognitive shift rất quan trọng. Đơn vị phân tích đã thay đổi từ “điểm bán” sang “hành vi mua”. Trọng tâm cũng dịch chuyển từ “phủ kênh” sang “tạo nhu cầu”. Và khi câu hỏi thay đổi, những việc cần quan sát cũng thay đổi theo.

Tôi đặt câu hỏi: đội ngũ đã từng dành vài giờ chỉ để đứng tại một nhà thuốc, quan sát khách hàng bước vào, họ tìm gì, họ hỏi gì, nhân viên tư vấn ra sao, sản phẩm nào được cầm lên, ở thời điểm nào khách hàng dừng lại và điều gì khiến họ bỏ qua chưa? Câu trả lời là chưa.

Đây là một khoảnh khắc rất quan trọng trong mentoring, bởi dữ liệu có giá trị đôi khi không nằm trong một báo cáo thị trường lớn. Nó nằm ngay trước mắt, trong những hành vi diễn ra mỗi ngày, nhưng doanh nghiệp chưa từng đứng đúng vị trí để nhìn thấy.

5. Một thử nghiệm nhỏ đã làm lộ ra một câu chuyện lớn hơn

Sau khi xem xét hành vi tìm kiếm, đặc điểm thị trường, sở thích của nhóm khách hàng và bối cảnh tại từng khu vực, doanh nghiệp bắt đầu một thử nghiệm marketing nhỏ. Ở mỗi cửa hàng, hai standee được thiết kế lại để tạo sự chú ý và truyền tải thông tin rõ hơn. Song song với đó, các chiến dịch online được triển khai theo từng khu vực quanh mỗi điểm bán, thay vì chạy một thông điệp chung cho toàn bộ thị trường.

Sau khoảng hai tuần, doanh thu tại các điểm thử nghiệm tăng lên. Điều đáng chú ý ở đây không nằm ở việc một chiến dịch quảng cáo đã tạo ra kết quả tốt hơn. Giá trị lớn hơn là thử nghiệm ấy giúp doanh nghiệp nhìn thấy một điều trước đó chưa được nhìn rõ: điểm nghẽn chưa chắc nằm ở bản thân sản phẩm hay ở việc thiếu điểm bán; một phần vấn đề nằm ở khả năng tạo ra sự nhận biết và kích hoạt nhu cầu ngay tại nơi khách hàng có thể mua.

Một thử nghiệm nhỏ đã làm thay đổi câu hỏi lớn. Và khi câu hỏi thay đổi, cách doanh nghiệp nhìn về năng lực tăng trưởng cũng bắt đầu thay đổi.

6. Đây chính là lúc “Seeing the Pattern – Nhìn thấy mô thức” bắt đầu xuất hiện

(Ghi chú: Pattern – Mô thức: là cấu trúc hoặc xu hướng có khả năng lặp lại hoặc xuất hiện một cách có ý nghĩa)

Nếu chỉ nhìn từng sự kiện riêng lẻ, chúng ta có một danh sách những vấn đề khá quen thuộc: sản phẩm chưa bán mạnh, kế hoạch B2B còn chung chung, có 19 điểm bán nhưng sell-through chưa rõ, nhân viên được đào tạo nhưng khách hàng chưa biết đến sản phẩm, marketing chưa đủ mạnh và doanh thu chưa đạt kỳ vọng.

Nhưng khi đặt những mảnh ghép ấy cạnh nhau, một mô thức bắt đầu hiện ra. Doanh nghiệp đang liên tục đầu tư vào phía “đã làm”: đã phát triển sản phẩm, đã đưa hàng vào cửa hàng, đã đào tạo nhân viên, đã xác định B2B là chiến lược, đã đặt mục tiêu doanh thu rất lớn. Trong khi đó, phần “thị trường thực sự đang làm gì” lại được quan sát ít hơn: khách hàng có nhìn thấy sản phẩm không, họ có chủ động hỏi không, nhân viên có tạo được cuộc trò chuyện không, hàng có thực sự đi khỏi kệ không, tiền có thực sự về doanh nghiệp không, và hành vi nào đang tạo ra doanh thu?

Pattern (mô thức) ở đây không phải là một kết luận được dựng lên từ cảm giác. Nó xuất hiện sau khi so sánh nhiều dấu hiệu tưởng như rời rạc: sản phẩm được đặt nặng hơn hành vi khách hàng; độ phủ được nhìn như doanh số; chiến lược B2B được gọi tên trước khi năng lực B2B được chứng minh; đào tạo người bán được thực hiện trước khi quan sát hành vi người mua; và mục tiêu doanh thu được đặt ra trước khi mô tả đủ rõ năng lực cần thiết để tạo ra doanh thu ấy.

Khi nhìn thấy mô thức này, câu hỏi quan trọng nhất không còn là “chúng ta cần làm thêm gì?” mà trở thành “chúng ta đang hiểu thực tại theo cách nào, và có bằng chứng nào cho thấy cách hiểu ấy đúng?” Đó chính là điểm mà Seeing the Pattern trở nên có ý nghĩa trong tư duy đổi mới: nhìn thấy mối quan hệ giữa những tín hiệu, nhận ra khoảng lệch giữa nhận thức và thực tế, rồi dùng chính khoảng lệch ấy để mở ra một cách hiểu mới.

SEEING THE PATTERN Quan sát → So sánh → Nhận ra mô thức → Đặt giả thuyết → Tìm bằng chứng → Hình thành nguyên lý → Thiết kế thử nghiệm → Học từ thực tế. Mô thức có giá trị khi nó giúp doanh nghiệp đặt một câu hỏi tốt hơn và tạo ra một hành động có khả năng tạo thêm bằng chứng.

 

7. Có một cái bẫy rất phổ biến: đánh đồng hoạt động với năng lực

Một doanh nghiệp có thể rất bận rộn mà năng lực cốt lõi vẫn chưa trưởng thành. Có sản phẩm là một hoạt động và một tài sản. Có 11 cửa hàng là một kết quả phân phối. Đào tạo nhân viên là một hoạt động phát triển kênh. Có hơn mười năm kinh nghiệm là một nguồn lực của người sáng lập. Có mục tiêu 100 tỷ là một tham vọng chiến lược. Nhưng không điều nào trong số đó, nếu đứng riêng, chứng minh được rằng doanh nghiệp đã có năng lực tạo ra 100 tỷ.

Năng lực chỉ thực sự đáng tin khi nó có thể tạo ra kết quả trong những điều kiện cụ thể, có thể lặp lại ở mức độ nhất định và được kiểm chứng bằng dữ liệu. Năng lực bán hàng B2B chẳng hạn, cần được nhìn qua khả năng xác định đúng khách hàng, tạo cơ hội, tiếp cận người ra quyết định, dẫn dắt cuộc trò chuyện, xử lý phản đối, chốt giao dịch, thu tiền và duy trì quan hệ. Năng lực tăng trưởng tại điểm bán cần được nhìn qua khả năng tạo nhận biết, kích hoạt nhu cầu, thúc đẩy mua, đo sell-through và tối ưu từng điểm.

Nhìn như vậy, mục tiêu 100 tỷ trở nên thú vị hơn. Nó không còn chỉ là một con số để đặt lên bảng kế hoạch. Nó trở thành một câu hỏi về kiến trúc năng lực: nếu doanh thu đó thành hiện thực, những năng lực nào chắc chắn phải tồn tại? Năng lực nào doanh nghiệp đã có? Năng lực nào mới chỉ là giả định? Năng lực nào cần được xây dựng thông qua thử nghiệm?

8. Người làm kỹ thuật khi bước sang vai trò CEO cần học cách nhìn ra ngoài sản phẩm

Tôi đặc biệt chú ý đến điểm này vì nó xuất hiện ở rất nhiều doanh nghiệp mà tôi có dịp đồng hành. Người làm kỹ thuật thường có một niềm tin rất mạnh vào logic của sản phẩm. Nếu công thức đúng, quy trình đúng, nguyên liệu tốt và chất lượng được kiểm soát, họ có lý do để tin rằng thị trường sẽ nhận ra giá trị. Nhưng thị trường vận hành theo một logic rộng hơn. Khách hàng có thể chưa biết sản phẩm tồn tại, chưa hiểu vấn đề, chưa tin thương hiệu, chưa thấy sự khác biệt đủ quan trọng hoặc đơn giản là chưa có lý do để thay đổi hành vi.

Chuyển từ vai trò chuyên gia sản phẩm sang vai trò CEO vì thế không chỉ là học thêm sales hay marketing. Đó là một sự thay đổi vị trí quan sát. CEO cần nhìn thấy toàn bộ hệ thống đang tạo ra giá trị: con người, khách hàng, kênh, dòng tiền, dữ liệu, quy trình, động lực, năng lực và những giả định nằm phía sau mỗi quyết định.

Trong mentoring, tôi cũng nhận ra một điều rất đời thường: những ý tưởng mới thường chỉ có thể đi vào một hệ thống khi người sở hữu hệ thống đủ tin tưởng để kiểm tra nó. Vì vậy, mentoring không chỉ là đưa lời khuyên. Đôi khi phần quan trọng nhất là cùng người sáng lập đi qua quá trình từ “tôi nghĩ điều này đúng” đến “hãy thử xem thực tế có xác nhận điều đó không”.

9. Từ một câu chuyện bán hàng đến một nguyên lý về đổi mới

Nhìn lại toàn bộ câu chuyện, tôi thấy điều đáng giá nhất không nằm ở một chiến dịch marketing tại 11 nhà thuốc. Nó nằm ở hành trình nhận thức diễn ra phía sau. Ban đầu, doanh nghiệp nhìn thấy sản phẩm và điểm bán. Sau đó, chúng tôi nhìn vào giả định về bán hàng. Tiếp theo là quan sát hành vi thực tế. Từ những quan sát ấy xuất hiện một khoảng lệch. Khoảng lệch buộc chúng tôi thay đổi góc nhìn. Một mô thức dần rõ hơn. Từ đó mới có thể hình thành giả thuyết về điểm nghẽn và thiết kế một thử nghiệm đủ nhỏ để kiểm tra.

Đó cũng là logic cốt lõi của Kiến trúc vận hành đổi mới mà tôi đang phát triển: Reality → Gap → Perspective → Pattern → Principle → Capability → Experiment → Value → New Reality. Hành trình này không nhất thiết lúc nào cũng diễn ra theo một đường thẳng. Một doanh nghiệp có thể bắt đầu từ công nghệ, từ một tài sản sẵn có, từ một thay đổi của thị trường hoặc từ một vấn đề đang rất đau. Nhưng khi đã chọn một thực tại để đào sâu, doanh nghiệp cần có khả năng đi từ quan sát đến bằng chứng, từ bằng chứng đến cách hiểu, từ cách hiểu đến năng lực mới và từ năng lực mới đến một thử nghiệm trong đời sống thật.

Innovation, theo cách ấy, trở thành một năng lực nhìn và học. Cái mới chỉ có ý nghĩa khi nó tạo ra một thay đổi có giá trị trong thực tế. Và để tạo ra thay đổi ấy, doanh nghiệp cần học cách nhận ra những điều mình đang bỏ sót.

10. Có thể doanh nghiệp của bạn cũng đang ở đâu đó trong câu chuyện này

Bạn có thể đang có một sản phẩm rất tốt nhưng chưa hiểu vì sao khách hàng chưa mua. Bạn có thể đã mở được nhiều điểm bán nhưng chưa biết sell-through thực tế. Bạn có thể đã viết một kế hoạch B2B rất đẹp nhưng chưa có một đội ngũ thực sự biết bán B2B. Bạn có thể đã chạy rất nhiều hoạt động marketing nhưng chưa biết hoạt động nào đang tạo ra hành vi mua. Bạn cũng có thể đang đặt một mục tiêu tăng trưởng rất lớn trong khi chưa từng viết ra những năng lực bắt buộc phải tồn tại để mục tiêu ấy trở thành hiện thực.

Nếu gặp một trong những tình huống ấy, có lẽ câu hỏi hữu ích nhất lúc này chưa phải là “chúng ta nên làm gì tiếp theo?”. Hãy thử quay lại một bước: “Thực tế đang xảy ra điều gì?”. Sau đó hỏi tiếp: “Điều gì trong thực tế đang không khớp với cách chúng ta đang nghĩ?”. Rồi quan sát, so sánh, tìm mô thức và thiết kế một thử nghiệm đủ nhỏ để thực tế trả lời.

Có thể câu trả lời sẽ khiến doanh nghiệp xác nhận rằng mình đang đi đúng. Cũng có thể nó buộc doanh nghiệp bỏ một giả định đã tin trong nhiều tháng. Cả hai đều có giá trị, bởi đổi mới trưởng thành hơn khi doanh nghiệp biết học từ kết quả thay vì chỉ tìm bằng chứng để bảo vệ quyết định ban đầu.

Kết: Đổi mới (innovation) bắt đầu từ khoảnh khắc chúng ta dám nhìn lại điều mình tưởng rằng mình đã hiểu

Câu chuyện về doanh nghiệp thảo dược này chưa kết thúc. Mục tiêu 100 tỷ đã được nhìn lại. Kế hoạch gọi vốn cũng thay đổi theo thực tế. Doanh nghiệp chuyển hướng chú ý nhiều hơn đến việc tham gia các cuộc thi khởi nghiệp để khuếch đại thương hiệu và chuẩn bị cho kế hoạch thị trường năm 2027. Điều quan trọng là những thay đổi ấy không đến từ một công thức có sẵn. Chúng đến từ quá trình nhìn lại những gì đang thực sự xảy ra.

Và đó có lẽ là điều tôi muốn giữ lại nhất sau quá trình mentoring này. Trong kinh doanh, chúng ta rất dễ bị cuốn vào những thứ có thể nhìn thấy ngay: sản phẩm, điểm bán, kế hoạch, chiến dịch, doanh thu, mục tiêu. Những thứ ấy cần thiết, nhưng phía sau chúng luôn có một tầng sâu hơn: cách chúng ta đang nhìn thực tại.

Seeing the Pattern bắt đầu từ đó. Khi một CEO có thể nhìn thấy khoảng cách giữa điều mình tin và điều thị trường đang làm; khi đội ngũ đủ bình tĩnh để dừng lại, quan sát và đặt lại câu hỏi; khi một tín hiệu nhỏ được xem như cơ hội để tìm hiểu thay vì một sự cố cần che đi; khi doanh nghiệp biến quan sát thành giả thuyết, giả thuyết thành thử nghiệm và thử nghiệm thành bài học, lúc ấy Innovation bắt đầu có một nền tảng thực tế.

Một sản phẩm mới có thể tạo ra cảm giác mới mẻ. Một kênh mới có thể tạo ra chuyển động. Một chiến dịch mới có thể tạo ra doanh thu. Nhưng năng lực nhìn thấy mô thức phía sau những chuyển động ấy mới là thứ giúp doanh nghiệp biết mình đang thực sự thay đổi điều gì, đang học được gì và cần xây dựng năng lực nào cho chặng đường tiếp theo.

GÓC NHÌN CỐT LÕI Năng lực đổi mới bắt đầu từ khả năng nhìn thấy khoảng cách giữa điều doanh nghiệp nghĩ đang xảy ra và điều thực tế đang xảy ra; sau đó thiết kế một thử nghiệm đủ nhỏ để thực tế có thể trả lời.

 

Về Kiến trúc vận hành đổi mới

Kiến trúc vận hành đổi mới (The Operating Architecture of Innovation) là phương pháp do Nguyễn Bão Quốc phát triển trong quá trình nghiên cứu và đồng hành cùng doanh nghiệp, tập trung vào cách doanh nghiệp đi từ thực tại, nhận diện điểm lệch, thay đổi góc nhìn, nhìn thấy mô thức, hình thành nguyên lý, xây dựng khả năng mới, thử nghiệm trong thực tế và tạo ra giá trị. Seeing the Pattern là một năng lực trung tâm trong hành trình ấy: nhìn thấy mô thức để mở ra một cách hiểu mới về thực tại trước khi quyết định doanh nghiệp cần tạo ra điều gì tiếp theo.