Có một câu hỏi tôi thường nghĩ đến sau nhiều năm làm mentor:

“Một buổi mentoring tốt thực sự đã thay đổi điều gì ở một con người?”

Một cuộc trò chuyện có thể rất hay, để lại nhiều cảm xúc. Một mentor có thể rất nhiều kinh nghiệm. Một mentee có thể bước ra khỏi phòng với rất nhiều cảm hứng và động lực. Nhưng vài ngày sau, mọi thứ lại quay về như cũ. Câu chuyện thường thấy trong các chương trình mentoring hiện nay tại Việt Nam. Có những buổi mentoring mà hai người nói chuyện rất sâu, phân tích rất nhiều, ghi chép rất đầy đủ. Ai cũng cảm thấy đã có một buổi làm việc chất lượng. Rồi tuần sau, mentee vẫn đứng trước đúng câu hỏi cũ, với đúng cách nghĩ cũ, và đôi khi là đúng nỗi sợ cũ. Vậy điều gì tạo nên sự khác biệt?

Tôi nghĩ đây mới là câu hỏi đáng để chúng ta đi sâu hơn sau 9 bài viết trước về mentoring.

Ảnh: Phạm Đông Huy – CEO Sake toàn cầu – Giải nhất chương trình Khởi nghiệp sáng tạo Quốc gia năm 2024

(Một mentee đã tham gia chương trình mentoring cùng tôi từ năm 2021)

1.MENTORING BẮT ĐẦU THAY ĐỔI MỘT NGƯỜI TỪ ĐÂU?

Trong những bài trước, chúng ta đã nói về mentor, mentee, văn hóa mentoring, cách xây dựng chương trình, đội ngũ mentor, thời điểm doanh nghiệp cần mentor, cả những lúc mentoring có thể trở thành một điều không còn phù hợp. Nhìn lại toàn bộ hành trình ấy, có một điểm nằm ở giữa tất cả: con người.

Doanh nghiệp thay đổi khi con người trong doanh nghiệp thay đổi cách nhìn, cách lựa chọn và cách hành động. Một chương trình mentoring chỉ thực sự có ý nghĩa khi sự thay đổi ấy xuất hiện trong đời sống và công việc của mentee.

Vì vậy, mentoring tạo ra thay đổi trước hết ở cách một người nhìn vào chính thực tại của mình. Có người đến gặp mentor và nói:

“Em đang thiếu khách hàng.”

Mentor có thể hỏi:

“Em đang thiếu khách hàng, hay em đang tiếp cận sai nhóm khách hàng?”

Hai câu nói rất gần nhau. Nhưng chúng mở ra hai hướng suy nghĩ hoàn toàn khác. Một câu giữ mentee ở trong vấn đề. Một câu mở ra khả năng xem xét lại cách mentee đang định nghĩa vấn đề. Khoảnh khắc ấy rất nhỏ. Nhưng đôi khi, thay đổi bắt đầu từ chính một khoảnh khắc nhỏ như vậy.

MỘT CASE MENTORING: “CHÚNG TA ĐÃ LÀM RẤT NHIỀU, NHƯNG TẠI SAO MỌI THỨ VẪN KHÔNG THAY ĐỔI?”

Có một doanh nghiệp mà sau một thời gian quan sát và làm việc cùng, tôi bắt đầu đặt những câu hỏi khá đơn giản.

Mentor: “Anh chị đang muốn thay đổi điều gì?”

Doanh nghiệp nói rằng họ muốn nâng cao năng suất sản xuất, muốn các nhà máy hoạt động hiệu quả hơn, muốn áp dụng KPI, BSC và chuyển đổi số vào quản lý, vận hành.

Tôi hỏi tiếp:

Mentor: “Vậy để thực hiện điều đó, doanh nghiệp đã làm những gì rồi?”

Câu trả lời: Doanh nghiệp đã cử cán bộ cấp trung đi học các chương trình chuyên sâu về KPI, BSC và Digital Transformation. Họ thuê đơn vị tư vấn chuyên nghiệp để đồng hành. Nguồn lực tài chính không phải vấn đề. Con người có năng lực cũng không thiếu. Kiến thức lại càng không thiếu. Nếu nhìn từ bên ngoài, đây là một doanh nghiệp có gần như đầy đủ điều kiện để thay đổi.

Tôi tiếp tục câu chuyện: “Sau tất cả những việc đó, điều gì đã thực sự thay đổi?”

Không khí và nhịp bắt đầu chậm lại. Bởi nếu trả lời thật, thì câu trả lời là: chưa có nhiều thứ thay đổi như kỳ vọng.

KPI vẫn được nói đến. BSC vẫn được nói đến. Chuyển đổi số vẫn được nói đến. Các chương trình đào tạo vẫn diễn ra. Các đơn vị tư vấn vẫn vào làm việc. Nhưng khi quay trở lại với nhà máy, với dây chuyền, với người lao động và với kết quả sản xuất, khoảng cách giữa điều doanh nghiệp muốn có và điều thực tế đang xảy ra vẫn còn rất lớn. Tôi bắt đầu đào sâu hơn. (các câu hỏi theo trình tự, tôi chỉ muốn tinh gọn hơn phần này để bạn dễ hình dung bối cảnh)

Mentor: “Vậy hiện nay, ai là người chịu trách nhiệm dẫn dắt toàn bộ sự thay đổi này?”

 “Ai có quyền quyết định khi có một vấn đề phát sinh?”

 “Ai chịu trách nhiệm kéo mọi người đi cùng một hướng?”

“Có một nhóm nào thực sự được giao nhiệm vụ dẫn dắt Innovation không?”

“Có một lộ trình cụ thể từ hiện trạng đến trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới không?”

Câu hỏi tôi cho là rất quan trọng: “Điều gì khiến một người đang quen với cách làm cũ phải thực sự thay đổi cách làm của mình?”

Đến lúc đó, tôi bắt đầu nhìn thấy một điều khác. Vấn đề của doanh nghiệp nằm ở khoảng cách giữa những nguồn lực họ đã có và khả năng tổ chức những nguồn lực ấy thành một sự thay đổi chung. Có người biết KPI. Có người hiểu BSC. Có người phụ trách chuyển đổi số. Có đơn vị tư vấn. Có lãnh đạo muốn thay đổi. Có những người bên dưới cũng muốn làm tốt hơn. Nhưng những nguồn lực ấy đang tồn tại như những mảnh ghép riêng biệt. Tôi đã mất gần hai tháng chỉ để đi đến nhận ra này. Và khi nhận ra, câu hỏi đã chuyển sang một hướng khác:

“Doanh nghiệp cần tổ chức sự thay đổi như thế nào để mọi người thực sự cùng hành động?”

Với tôi, đây là một ví dụ rất rõ về cách mentoring có thể tạo ra thay đổi. Mentor chưa đưa ra một giải pháp KPI mới. Chưa giới thiệu thêm một công cụ chuyển đổi số. Cũng chưa vội đề xuất thêm một khóa đào tạo. Thay đổi đầu tiên xuất hiện ở cách doanh nghiệp nhìn vào chính vấn đề của mình. Từ câu hỏi “Chúng ta cần học thêm gì?” sang câu hỏi “Chúng ta cần tổ chức sự thay đổi như thế nào?”. Khoảng cách giữa hai câu hỏi ấy chính là khoảng cách giữa việc bổ sung thêm nguồn lực và việc tạo ra khả năng hành động.

2. MỘT CUỘC TRÒ CHUYỆN CÓ THỂ TẠO RA MỘT “ĐIỂM LỆCH” TRONG CÁCH NGHĨ

Tôi thường hình dung mentoring như một cuộc trò chuyện có khả năng tạo ra một điểm lệch. Mentee bước vào cuộc trò chuyện với một cách hiểu về vấn đề. Mentor lắng nghe, quan sát, đặt câu hỏi, chia sẻ kinh nghiệm khi cần thiết. Qua quá trình đó, một giả định nào đó được nhìn lại. Một chi tiết trước đây bị bỏ qua được đưa ra ánh sáng. Một lựa chọn từng được xem là duy nhất bắt đầu xuất hiện thêm vài khả năng. Mentee rời cuộc trò chuyện với một cách nhìn khác đi một chút. Chỉ một chút thôi. Nhưng chính “một chút” ấy có thể làm thay đổi quyết định tiếp theo. Đây cũng là lý do tôi không đánh giá một buổi mentoring chỉ bằng số lượng lời khuyên mà mentor đưa ra. Một mentor nói rất nhiều chưa chắc đã tạo ra nhiều thay đổi. Một mentor nói ít, nhưng đặt đúng câu hỏi, đúng thời điểm, đôi khi lại khiến mentee suy nghĩ suốt nhiều ngày. Có những câu hỏi không cần câu trả lời ngay. Nó chỉ cần đủ đúng để người đối diện không thể tiếp tục nhìn vấn đề theo cách cũ.

3. TỪ BIẾT ĐẾN THẤY LÀ MỘT KHOẢNG CÁCH RẤT LỚN

Trong thực tế mentoring, tôi gặp một tình huống khá phổ biến: mentee biết rất nhiều: Họ biết cần làm gì, biết điều gì đang cản trở mình. Họ đã đọc sách, tham gia khóa học, nghe podcast, xem rất nhiều nội dung phát triển bản thân. Thế nhưng họ vẫn chưa thay đổi. Tại sao?

Bởi vì biết một điều và thực sự nhìn thấy điều đó trong chính cuộc sống của mình là hai trạng thái khác nhau. Một người có thể biết rằng họ đang ôm quá nhiều việc. Nhưng đến khi nhìn lại một tuần làm việc và nhận ra 80% thời gian của mình đang được sử dụng cho những việc người khác có thể làm, họ mới thực sự thấy vấn đề. Một CEO có thể biết đội ngũ đang phụ thuộc vào mình. Nhưng đến khi nhận ra 7 trong 10 quyết định quan trọng vẫn phải chờ mình phê duyệt, họ mới thấy mức độ phụ thuộc ấy đang nằm ở đâu. Một người bán hàng có thể biết mình cần tìm khách hàng mới. Nhưng khi nhìn vào dữ liệu và nhận ra phần lớn thời gian đang dành cho những khách hàng ít khả năng mua nhất, họ bắt đầu nhìn vấn đề bằng một con mắt khác. Mentoring có giá trị lớn ở khoảng cách giữa “tôi biết” và “tôi thấy”. Khi một người thực sự thấy, họ bắt đầu có khả năng lựa chọn.

4.MENTOR GIÚP MENTEE NHÌN RÕ HƠN, RỒI CHÍNH MENTEE PHẢI LỰA CHỌN

Đây là ranh giới rất quan trọng trong nghề mentor. Mentor có thể đưa ra kinh nghiệm, có thể chia sẻ điều mình nhìn thấy, có thể cảnh báo rủi ro, thậm chí nói rất thẳng khi cần thiết. Nhưng quyết định cuối cùng vẫn thuộc về mentee. Tôi từng nghĩ đây là điều đơn giản. Sau nhiều năm làm mentoring, tôi thấy nó khó hơn rất nhiều. Bởi khi đã nhìn thấy một rủi ro khá rõ, mentor rất dễ muốn kéo mentee đi theo lựa chọn mà mình cho là đúng. Và đây chính là lúc ranh giới giữa cố vấn và làm thay bắt đầu mờ đi. Một mentor có thể nói:

“Nếu ở vị trí của em, với những dữ liệu hiện tại, anh sẽ chưa đầu tư thêm vào dự án này.”

Đó là quan điểm. Mentee vẫn có quyền hỏi thêm, phản biện, kiểm chứng và quyết định. Còn nếu mentor nói:

“Em phải dừng dự án này.”

vai trò đã bắt đầu thay đổi. Mentoring cần đủ gần để có ảnh hưởng, và đủ khoảng cách để mentee vẫn là người chịu trách nhiệm với lựa chọn của mình.

5.THAY ĐỔI THƯỜNG XUẤT HIỆN SAU CUỘC TRÒ CHUYỆN, KHÔNG NẰM TRONG CUỘC TRÒ CHUYỆN

Đây là một điều tôi càng làm mentoring lâu càng tin. Giá trị của một buổi mentoring hiếm khi nằm trọn trong 60 hay 120 phút hai người ngồi với nhau. Nó nằm ở những gì xảy ra sau đó. Mentee về nhà và mở lại bảng kế hoạch. Mentee gọi cho một khách hàng mà trước đây họ ngại gọi, nói chuyện lại với một nhân sự mà họ từng muốn cho nghỉ, một dự án đã theo đuổi suốt nhiều tháng, thử một cách bán hàng mới, lần đầu tiên giao quyền cho một người trong đội. Và quyết định dành thêm thời gian cho một vấn đề mà trước đây họ luôn né tránh. Đó mới là nơi mentoring bắt đầu được kiểm chứng.

• Một cuộc trò chuyện tốt tạo ra suy nghĩ.
• Suy nghĩ được chuyển thành lựa chọn.
• Lựa chọn đi vào hành động.
• Hành động tạo ra trải nghiệm mới.

Trải nghiệm mới lại quay trở về làm thay đổi cách một người hiểu chính mình và thế giới xung quanh. Quá trình ấy có thể rất chậm. Có khi chỉ thay đổi một quyết định. Có khi thay đổi cả cách một người lãnh đạo doanh nghiệp.

MỘT CASE THẬT: KHI MỘT BUỔI MENTORING BẮT ĐẦU MỞ RA HƯỚNG ĐI

Tôi muốn đưa vào đây một câu chuyện rất thật, đến từ một mentee sau buổi mentoring đầu tiên trong một dự án đồng hành cùng một hợp tác xã.

Sau buổi làm việc, em nhắn cho tôi rằng đây là lần đầu tiên em cảm thấy mình “bắt đầu được khai sáng điều gì đó cho công việc kinh doanh của mình”. Em nói mình bắt đầu tìm được hướng đi đúng, hình dung ra những việc cần làm để hợp tác xã phát triển hơn và rất mong được tiếp tục tham gia những buổi tiếp theo để thay đổi công việc kinh doanh. Tôi đặc biệt chú ý đến một câu trong tin nhắn ấy: “bắt đầu hình dung ra những việc cần phải làm”.

Mentoring mới chỉ diễn ra một buổi. Chưa có doanh thu mới. Chưa có một chỉ số kinh doanh nào đủ để kết luận rằng dự án đã thành công. Điều đã xuất hiện trước tiên là một sự dịch chuyển trong cách người mentee nhìn công việc của mình: từ cảm giác đang loay hoay sang bắt đầu nhìn thấy hướng đi và những việc có thể làm tiếp theo.

Đó là một thay đổi nhỏ, nhưng rất thật. Và tôi nghĩ đây chính là một trong những điểm tinh tế của mentoring. Có những kết quả đầu tiên chưa thể đo bằng tiền, doanh thu hay số lượng khách hàng. Chúng xuất hiện dưới dạng một câu hỏi mới, một cách nhìn mới, một khả năng hình dung mới về công việc của chính mình.

Tất nhiên, cảm giác “được khai sáng” sau một buổi làm việc chưa thể được xem là bằng chứng rằng mentoring đã tạo ra kết quả bền vững. Điều cần quan sát tiếp theo là mentee có biến nhận thức ấy thành lựa chọn và hành động hay không; những hành động đó có tạo ra kết quả trong thực tế hay không; và quan trọng hơn, những năng lực mới có tiếp tục được sử dụng ở những tình huống sau này hay không.

Vì vậy, với tôi, case này chưa phải là câu chuyện về “thành công của mentoring”. Nó là một khoảnh khắc rất đáng chú ý ở đầu hành trình: khi một người bắt đầu nhìn thấy khả năng thay đổi công việc của chính mình.

6. CÓ NHỮNG THAY ĐỔI RẤT NHỎ NHƯNG LÀM THAY ĐỔI CẢ QUỸ ĐẠO

Trong công việc mentoring, chúng ta thường thích những câu chuyện lớn. Doanh nghiệp tăng trưởng. CEO thay đổi tư duy. Đội ngũ trở nên chủ động. Một startup tìm được hướng đi. Một người từ thất bại bước sang một chương mới. Những kết quả ấy rất đáng kể. Nhưng trước chúng thường có những thay đổi nhỏ hơn rất nhiều.

Sự thay đổi trong mentoring thường bắt đầu từ những điều rất nhỏ. Một CEO học cách im lặng thêm một chút trong cuộc họp để nghe đội ngũ nói hết trước khi đưa ra ý kiến. Một người quản lý bắt đầu hỏi “Tại sao?” trước khi hỏi “Ai làm sai?”. Một người sáng lập tập thói quen nhìn vào dữ liệu trước khi tin vào cảm giác của mình. Một người trẻ đủ bình tĩnh để nói “Tôi chưa biết”. Một mentee biết từ chối một cơ hội dù nó có vẻ hấp dẫn, bởi họ đã hiểu điều gì thực sự phù hợp với mình.

Từng thay đổi riêng lẻ có thể rất nhỏ. Nhưng khi được lặp lại đủ lâu, chúng dần thay đổi cách một người nhìn vấn đề, đưa ra lựa chọn và hành động. Con người thay đổi từ chính những cách ứng xử nhỏ được lặp lại mỗi ngày.

Đó cũng là lúc mentoring tạo ra giá trị khác biệt. Một cuộc tư vấn có thể giúp một người giải quyết một bài toán đang đặt trước mắt. Mentoring đi thêm một bước: giúp họ hình thành một cách tiếp cận tốt hơn để tự mình giải quyết những bài toán tiếp theo.

7. KHI NÀO CHÚNG TA BIẾT MENTORING ĐÃ THỰC SỰ TẠO RA THAY ĐỔI?

Đây có lẽ là câu hỏi khó nhất khi đánh giá một quá trình mentoring: làm thế nào để biết một người thực sự đã thay đổi?

Nếu chỉ nhìn vào cảm xúc sau một buổi mentoring, chúng ta rất dễ nhầm lẫn. Mentee có thể cảm thấy mình được lắng nghe, nhẹ lòng hơn, có thêm động lực và nhìn thấy một hướng đi rõ ràng hơn. Những cảm nhận ấy rất đáng trân trọng, nhưng chúng mới cho thấy một sự dịch chuyển ban đầu.

Sự thay đổi thực sự cần được nhìn thấy trong cách một người lựa chọn và hành động sau đó. Họ có làm những điều đã cam kết không? Khi đứng trước một quyết định mới, họ có suy nghĩ khác đi không? Những câu hỏi trước đây cần mentor đặt ra, họ đã bắt đầu tự đặt cho mình chưa? Khi gặp một vấn đề mới, họ có còn chờ một người đưa ra câu trả lời, hay đã có khả năng tự quan sát, kiểm chứng, phản tư và điều chỉnh cách làm của mình?

Khi nhìn mentoring từ những thay đổi ấy, chúng ta có một tiêu chuẩn thực tế hơn: một quá trình mentoring có giá trị cần tạo ra sự dịch chuyển có thể nhận thấy trong cách mentee nhìn vấn đề, đưa ra lựa chọn và hành động.

Bởi cuối cùng, điều đáng quan tâm không phải là một buổi mentoring khiến mentee cảm thấy tốt đến đâu, mà là sau buổi mentoring ấy, họ có thể làm điều gì khác đi trong thực tế.

8. NGHIÊN CỨU NÓI GÌ VỀ TÁC ĐỘNG CỦA MENTORING?

Nhìn từ nghiên cứu, mentoring có mối liên hệ tích cực với nhiều kết quả của người được cố vấn, bao gồm kết quả nghề nghiệp, động lực, quan hệ và một số khía cạnh phát triển cá nhân. Một phân tích tổng hợp đa lĩnh vực cho thấy các mối liên hệ này nhìn chung có ý nghĩa, dù mức độ ảnh hưởng thường ở mức nhỏ và khác nhau theo bối cảnh.

Một phân tích tổng hợp khác trong bối cảnh doanh nghiệp cũng ghi nhận tác động tích cực đến kết quả nghề nghiệp, đồng thời lưu ý rằng bằng chứng thực nghiệm về quan hệ nhân quả vẫn còn hạn chế. Điều này rất quan trọng: mentoring có giá trị, nhưng chúng ta cần thận trọng khi nói rằng mentoring tự nó tạo ra mọi kết quả tích cực của một cá nhân.

Một nghiên cứu gần đây về chất lượng quan hệ mentoring cũng cho thấy chất lượng của mối quan hệ có vai trò đáng kể trong mối liên hệ giữa các chức năng mentoring với một số kết quả của nhân viên như lòng tự trọng và wellbeing.

Những kết quả này củng cố một điều tôi quan sát được trong thực tế: mentoring có thể tạo ảnh hưởng, nhưng ảnh hưởng ấy phụ thuộc vào chất lượng mối quan hệ, mức độ chủ động của mentee, bối cảnh tổ chức và cách mentoring được thực hiện.

Vì vậy, một chương trình có thật nhiều cặp mentor–mentee chưa chắc tạo ra nhiều thay đổi. Điều đáng quan tâm hơn là chất lượng của quá trình bên trong từng mối quan hệ.

9. MỘT MENTOR GIỎI KHÔNG CỐ TẠO RA MỘT PHIÊN BẢN GIỐNG MÌNH

Có một cám dỗ mà người làm mentor rất dễ gặp phải: khi đã từng đi qua một con đường, từng trải qua những sai lầm và biết những đoạn đường nào có thể nguy hiểm, chúng ta thường muốn người mình đồng hành đi theo chính con đường ấy.

Nhưng mỗi người bước vào cuộc đời với một hoàn cảnh khác nhau. Điều từng đúng với mentor chưa chắc đã phù hợp với mentee. Một lựa chọn từng giúp mentor thành công có thể dẫn mentee đến một kết quả hoàn toàn khác. Và một bài học mentor phải mất nhiều năm mới có được cũng chưa chắc là bài học mentee cần lặp lại theo đúng cách ấy.

Vì vậy, giá trị của mentor nằm ở khả năng đem kinh nghiệm của mình đến đúng lúc, đặt những câu hỏi đủ sâu, đưa ra những phản hồi đủ rõ và quan trọng nhất là tạo đủ không gian để mentee tự hình thành cách hiểu, cách lựa chọn và con đường của chính mình.

Tôi thường thích hình dung mentor như một người cầm đèn.

Người cầm đèn giúp soi rõ đoạn đường phía trước, chỉ ra những nơi có thể có vực sâu, giúp người đi đường nhìn thấy thêm những hướng đi mà trước đó họ chưa nhận ra. Nhưng người cầm đèn không thể bước thay người khác.

Bước chân đi về đâu vẫn thuộc về người đang sống cuộc đời ấy.

Và có lẽ, đến một lúc nào đó, dấu hiệu đẹp nhất của một mối quan hệ mentoring xuất hiện khi mentee bắt đầu tự cầm được chiếc đèn của mình.

---

10. KHI MENTEE BẮT ĐẦU TỰ ĐẶT NHỮNG CÂU HỎI

Có một khoảnh khắc rất đáng chú ý trong mentoring: mentee bắt đầu đặt ra những câu hỏi mà trước đây họ chỉ chờ mentor đặt giúp.

Họ bắt đầu tự hỏi giả định của mình có đúng không, kiểm tra dữ liệu trước khi đưa ra kết luận, nhìn lại những quyết định vừa thực hiện và nhận ra những điểm mù trong cách suy nghĩ của chính mình. Họ biết dừng lại trước một lựa chọn, biết thử nghiệm trước khi cam kết quá lớn và dần hình thành thói quen tự chịu trách nhiệm với quyết định của mình.

Những thay đổi ấy cho thấy mentoring đang đi xa hơn một cuộc trò chuyện.

Một người bắt đầu có khả năng tự quan sát, tự đặt câu hỏi và tự điều chỉnh thì điều họ nhận được từ mentoring đã trở thành một phần năng lực của chính họ.

Mentor vẫn có thể xuất hiện trong hành trình ấy. Nhưng mentee ngày càng ít cần người khác nhìn thay mình.

Tôi nghĩ đó là một trong những khoảnh khắc đẹp nhất của nghề cố vấn: khi người mình đồng hành bắt đầu nhìn thấy những điều mà trước đây họ cần mình chỉ ra.

---

11. VẬY MENTORING THỰC SỰ TẠO RA THAY ĐỔI BẰNG CÁCH NÀO?

Nếu nhìn lại toàn bộ quá trình, tôi thấy mentoring thường bắt đầu từ một vấn đề rất cụ thể mà mentee đang mang đến.

Qua cuộc trò chuyện, mentor giúp họ nhìn sâu hơn vào vấn đề, xem lại những giả định đang chi phối cách nghĩ, nhận ra những điều trước đây bị bỏ qua và mở ra thêm những khả năng lựa chọn. Từ đó, mentee đưa ra một quyết định và bắt đầu hành động. Thực tế phản hồi lại bằng những kết quả, những va chạm và cả những điều ngoài dự kiến. Mentee tiếp tục học từ những phản hồi ấy, điều chỉnh cách làm và dần hình thành năng lực mới.

Vấn đề → nhìn lại → hiểu sâu hơn → lựa chọn → hành động → nhận phản hồi → học hỏi → hình thành năng lực.

Đó là lý do tôi không nghĩ chất lượng của mentoring nên được đo bằng việc mentor đã nói được bao nhiêu điều hay, đưa ra bao nhiêu lời khuyên hay giải được bao nhiêu vấn đề trong một buổi gặp.

Câu hỏi đáng quan tâm hơn là:

Sau quá trình mentoring, mentee có nhìn vấn đề khác đi, đưa ra lựa chọn khác đi và hành động khác đi không?

Nếu câu trả lời là có, mentoring đã bắt đầu tạo ra sự dịch chuyển.

---

12. VÀ RỒI MỘT CÂU HỎI KHÓ HƠN XUẤT HIỆN

Nhưng đến đây lại xuất hiện một câu hỏi sâu hơn.

Nếu một người chỉ thay đổi khi có mentor ở bên cạnh, sự thay đổi ấy đã thực sự thuộc về họ chưa?

Nếu mỗi quyết định khó đều cần mentor xác nhận, năng lực ra quyết định đã thực sự hình thành chưa?

Nếu mỗi lần gặp vấn đề, mentee lại quay về hỏi: “Anh nghĩ em nên làm gì?”, thì điều đang lớn lên trong họ là năng lực tự quyết hay sự phụ thuộc vào một người có kinh nghiệm hơn?

Đây là một ranh giới rất tinh tế trong nghề mentoring.

Mentor càng có kinh nghiệm, càng dễ đưa ra câu trả lời. Mentee càng tin tưởng mentor, càng dễ tìm đến câu trả lời ấy. Một mối quan hệ vốn bắt đầu bằng sự hỗ trợ rất dễ hình thành một thói quen phụ thuộc nếu cả hai không nhận ra điều đó.

Vì vậy, thay đổi sâu không chỉ nằm ở việc một mentee làm được một điều mới trong vài tuần. Điều khó hơn nhiều là họ bắt đầu nhìn, lựa chọn và hành động khác đi một cách ổn định, kể cả khi không có mentor ngồi bên cạnh.

Đó cũng là lúc những gì diễn ra trong các cuộc trò chuyện trước đây đã vượt ra khỏi cuộc trò chuyện.

Nó trở thành một phần trong cách người ấy suy nghĩ.

Một phần trong cách họ đưa ra quyết định.

Một phần trong cách họ đối diện với những vấn đề mới.

Và một phần trong năng lực của chính họ.

Có lẽ, đến cuối cùng, đây mới là một trong những cách sâu sắc nhất để nhìn vào giá trị của mentoring:

Mentor không sống thay cuộc đời của mentee. Mentor giúp mentee có thêm khả năng tự nhìn, tự lựa chọn và tự bước đi trên con đường của mình.

Và khi một người có thể bước vào một tình huống mới, không có mentor bên cạnh, nhưng vẫn đủ khả năng tự nhìn, tự chọn và tự hành động, lúc ấy chúng ta mới thực sự thấy được sự thay đổi đã đi vào bên trong con người ấy đến đâu.

MỘT CÂU HỎI DÀNH CHO BẠN

Nếu bạn đang là mentor, hãy thử hỏi chính mình sau buổi mentoring gần nhất:

“Mentee của tôi mang theo điều gì bước ra khỏi cuộc trò chuyện này?”

Một câu trả lời?

Một lời khuyên?

Một cảm xúc?

Hay một cách nhìn mới đủ mạnh để họ đưa ra một lựa chọn khác?

Còn nếu bạn đang là mentee, hãy thử hỏi:

“Sau mỗi lần gặp mentor, tôi đang dần trở thành người có khả năng tự giải quyết vấn đề tốt hơn, hay tôi chỉ đang có thêm một người để hỏi?”

Có lẽ câu trả lời cho hai câu hỏi này sẽ nói cho chúng ta nhiều hơn về chất lượng thật sự của một mối quan hệ mentoring.

— Nguyễn Bão Quốc

Mentor | Founder & CEO BQCompass

Thành viên Hội đồng Cố vấn Khởi nghiệp Đổi mới Sáng tạo Quốc gia (VSMA)

Tác giả sách: Gõ Cửa Nghề Sales